Weniger Angebote, mehr Gewinn: Wo sich Konzentration im Mittelstand auszahlt

Niemand nimmt sich vor, sein Angebot aufzublähen. Es geschieht nebenbei: Ein Kunde wünscht eine Sonderanfertigung, ein Wettbewerber bringt eine neue Leistung, ein Mitarbeiter hat eine Idee. Jedes Mal kommt etwas dazu, und nur selten fällt etwas weg.

Vielfalt hat versteckte Kosten

Auf der Preisliste wirkt jedes Angebot harmlos. Die Kosten stecken woanders. Jede Leistung braucht Preise, Texte, Vorlagen und Mitarbeiter, die sich damit auskennen. Jedes Produkt bindet Lagerfläche, Einkauf und Wissen. Und jede Sonderlösung braucht Ihre Aufmerksamkeit, sobald etwas schiefgeht.

In kleinen und mittleren Betrieben wiegt das besonders schwer. Dort tragen wenige Menschen alle Angebote zugleich: der Inhaber, die Meisterin, das Büro. Jede zusätzliche Leistung zieht an denselben Köpfen.

Schauen Sie auch darauf, wie Ihre Kalkulation mit diesen Kosten umgeht. Vielleicht landen sie als Gemeinkosten in einem großen Topf und werden nach Umsatz verteilt. Dann tragen kleine, aufwendige Angebote nur einen winzigen Teil dieser Kosten, obwohl sie viel davon verursachen. Auf dem Papier sehen sie besser aus, als sie sind. Die großen, einfachen Leistungen bezahlen still für sie mit.

Rechnen Sie in Stunden, nicht in Aufträgen

Der Umsatz zeigt nicht, welches Angebot sich lohnt. Besser eignet sich der Deckungsbeitrag: der Umsatz abzüglich der Kosten, die ein Auftrag direkt verursacht, etwa für Material und Fremdleistungen. Ist die Arbeitszeit Ihrer Leute knapp, teilen Sie diesen Betrag durch die Stunden, die der Auftrag bindet.

Nehmen Sie an, Sie bieten zwei Leistungen an. Leistung A bringt pro Auftrag 2.000 Euro Deckungsbeitrag und braucht zehn Stunden. Leistung B bringt 3.000 Euro, braucht aber 30 Stunden. Pro Auftrag sieht B besser aus. Pro Stunde erwirtschaftet A jedoch 200 Euro, B nur 100 Euro. Solange es für A genug Nachfrage gibt, fehlt jede Stunde mit B dem besseren Geschäft.

Für diesen Vergleich brauchen Sie keine perfekte Kostenrechnung. Grobe Schätzungen reichen für den ersten Blick. Zählen Sie aber alle Stunden mit, auch die für Angebote, Rückfragen und Reklamationen.

So finden Sie Ihren Kern

Eine bekannte Faustregel ist das Pareto-Prinzip, auch 80-20-Regel genannt: Ein kleiner Teil der Angebote bringt den größten Teil des Ertrags. Nehmen Sie die Zahlen nicht wörtlich. Prüfen Sie lieber, wie die Verteilung in Ihrem Betrieb aussieht. Vier Schritte genügen:

1. Listen Sie alle Angebote auf, auch die kleinen.
2. Tragen Sie zu jedem den Umsatz und den Deckungsbeitrag des vergangenen Jahres ein.
3. Schätzen Sie die Stunden, die jedes Angebot gebunden hat.
4. Sortieren Sie die Liste nach Deckungsbeitrag pro Stunde.

Oben stehen dann die Angebote, die Ihren Betrieb tragen. Sie verdienen Ihre beste Zeit und Ihre besten Leute. In der Mitte stehen Angebote, die sich rechnen, aber nicht glänzen. Sie bleiben, bekommen aber keine zusätzliche Kraft. Unten stehen die Kandidaten zum Aufhören.

Bevor Sie streichen, prüfen Sie eine Ausnahme: Öffnet ein schwaches Angebot die Tür zu einem starken? Manche Kunden kommen wegen einer Kleinigkeit und bleiben für das große Geschäft. Das ist ein guter Grund, ein Angebot zu behalten. Gewohnheit ist keiner.

Aufhören, ohne Kunden zu verärgern

An jedem Angebot hängen Menschen: Kunden, die es schätzen, und Mitarbeiter, die es aufgebaut haben. Deshalb fällt das Streichen schwer. Drei Wege machen den Abschied leichter.

Erstens: Erhöhen Sie den Preis deutlich. Kunden, die bleiben, machen das Angebot wieder rentabel. Kunden, die gehen, nehmen Ihnen die Entscheidung ab.

Zweitens: Nehmen Sie keine neuen Aufträge mehr an und betreuen Sie bestehende Kunden bis zu einem Stichtag. Nennen Sie diesen Termin früh, damit sich niemand überrumpelt fühlt.

Drittens: Vermitteln Sie Ihren Kunden einen guten Anbieter, der die Leistung übernehmen kann. So bleibt das Vertrauen, auch wenn Sie selbst nicht mehr liefern.

Denken Sie dabei an die Fixkosten. Miete, Gehälter und Maschinen bleiben, auch wenn ein Angebot wegfällt. Brachte das Angebot einen positiven Deckungsbeitrag, steigt der Gewinn erst, wenn Sie die frei gewordene Zeit mit besserem Geschäft füllen oder Kosten tatsächlich abbauen.

Laufende Verträge und feste Zusagen lassen Sie vorher rechtlich prüfen. Und erklären Sie Ihren Leuten, warum Sie diesen Schritt gehen. Es geht nicht ums Sparen. Es geht um Zeit und Kraft für das, was Ihr Betrieb am besten kann.

Ziehen Sie nach einem halben Jahr Bilanz: beim Deckungsbeitrag pro Stunde, beim Ärger mit Sonderfällen und bei Ihrer eigenen Zeit. Dann sehen Sie, ob sich der Schritt gelohnt hat.